扛過今年,就是春天

原創  • 2020年4月13日  • 艾肯空調制冷網/文思

1997年,亞洲金融危機爆發,差不多在同一時期,當時的空調霸主春蘭對國內渠道體系進行戰略性調整,在彼時渠道導向仍然是競爭核心的產業大環境下,星威連鎖專賣店成為了中國家電產業工廠自建終端的先行者,后面的事實證明,有些先行者往往會成為先驅者。也就是從那一年開始,格力、美的、海爾替代“北春蘭、南華寶”一統空調行業至今。

2003年的春天,非典突如其來,曾經把銷售規模攀升至百萬套級別的迎燕空調卻在當時陷入了債務糾紛,就在如此焦灼的狀況下,喜好高爾夫、曾與張近東交往甚密的劉鐵還在果嶺上揮灑著他的愛好,劉鐵是迎燕空調的老板,更早之前他是在慶安壓縮機,F在,揚州人唐有成與新迎燕劃上了等號。

2020年的春天有點冷,陰冷的不僅僅是天氣還有那徹骨寒心的市場。當需求端不能給你帶來足夠的資源,后端的節流并成為了必然抉擇;所以,行業內再多的裁員降薪傳聞出來,都不奇怪。擺在所有企業面前的一個現實課題并不是如何實現增長,而是如何扛過這一波史無前例的危機,保證自己能夠安然見到下一個春天。

沒有比現在更壞的市場環境了

簡單的下滑數據已經不能完全說明中國空調制造產業時下的困境,看看國外不斷跳表的疫情確診數字就知道今年大量的上市公司一季度報告必然是遍地驚雷,企業實體的步履維艱與資本市場的戰戰兢兢一貫是相得益彰。行業的一個階段性低谷在內生資源極度稀缺疊加疫情沖擊的影響下就此形成。

甩鍋給新冠疫情是企業自我安慰的一劑良藥,的確,基于既有形式的所有努力與拼搏于眼下這種環境下都難以取得良好的效果。

對于一些企業而言,往后一步是絕路;之于一些企業而言,往前一步是死路;而多數企業在有限的資源和有限的需求之間進行均衡調配,試圖走出一條活路。

從2019年度的出貨和銷售數據就可以看出,行業的整體走勢已經拐頭向下,在此之前一年中將近一億套的內銷出貨量鑄就了一個頂峰,這一頂峰的形成固然有市場需求起到的推動作用,但直接動力之一則是工廠的極力壓貨、對渠道資源的竭澤而漁。這是一個巨大而美麗的泡沫。

供求矛盾急劇激化的影響在過去一年中得到了全面爆發,并會在今年得到進一步的擴散,這些其實已經在價格上得到了體現。從去年雙11期間開始的價格戰甚囂塵上,如果有足夠的需求資源就不會有如此慘烈的價格競爭。也因此,目前還在繼續激進的價格競爭手段成為行業短期內的普遍現象并不只是源于新能效等級標準的即將實施。

曾經寄希望于出口市場能夠緩解內銷矛盾的想法現在也基本落空,海外疫情的全面爆發直接冰封了國際渠道,事實上,兩個月之前的內外銷生產格局在目前出現了地位置換,或許,之后的數個月中國內市場可能會步入正軌,而出口市場難以給中國制造企業帶來足夠的訂單。制造體系的外遷并不是危言聳聽。

中國空調制造產業在眼下陷入了一個歷史性的低谷,供求矛盾和新冠疫情聯手創造了一個市場底部,市場也許不會再出現比現在更為惡劣的環境了。

企業本身就是機會

不僅僅是家電,任何一種充分市場化的產業在過去都對營銷模式進行了毫無保留的創新與探索,由此也誕生出了太多的商業和營銷新詞匯。只是,經歷了類似于新冠疫情這樣的黑天鵝事件影響之后,便會發現,一些傳統乃至常識性的元素才是支撐企業可持續發展的關鍵所在。

應該十多年之前,筆者去拜訪寧波耀馬空調老板戚星耀的時候,他給我列了一串長長的名單,上面都是迎燕空調的債權人。這些糾紛后續如何處理,已經不得而知,似乎沒有人去關心厚厚的歷史塵埃所覆蓋的那些血淚故事。

黑格爾說:“人類從歷史中吸取的唯一教訓就是從來不吸取任何教訓!

2001冷凍年度前后,香港人鄭為奇執掌的飛歌空調陷入現金流困境,這位大佬將辦公室裝修得異常豪華,地毯厚實得走進去都看不全自己的腳面。后來,飛歌這一品牌成為了廣東美博制冷快速崛起的踏腳石。

2015年,格蘭仕對白電項目進行中高端化轉型;如今,在美博、創維等等空調公司,都可以看到在格蘭仕工作過的員工,其中不乏在技術和營銷上的中高層。與此類似的還有志高空調。

科龍的經歷更是相當曲折,上個世紀九十年代一度有傳聞差點把美的吞下,但后來被顧雛軍收入囊中。隨著格林柯爾系的崩塌,海信收拾了科龍的遺產;如果不是這么折騰,或許,蔡拾貳就不會去創辦奧馬。順便提一句,2003年迎燕空調的營銷團隊和主要骨干也都是來自科龍。

一些曾經追求生態化反的企業和品牌現在已是杳無音信,就像是樂視;一些謀求模式再造和裂變式增長的企業陡然間陷入迷局,就像是瑞幸。而一些一直以來把正向現金流作為安全底線的企業、把產品創新作為核心要素的品牌現在卻顯得更富競爭力。

因為環境突變,市場正在經歷著一次重塑,這甚至會對行業格局進行重構,越是這個時候越是需要對市場規律的尊重和對行業發展認知的常識性判斷。經過了歷史反復驗證的傳統要素,在危機中所展現了更為蓬勃的生命力。就像是技術研發和產品品質之于制造企業的意義,就像是成本、效率與體驗之于流通企業的價值。

當然,傳統并不是意味著守舊。產業競爭的一般規律就是領先者規;,超越者差異化,沒有創新就沒有差異化,而市場主導者往往就是以創新構建規;母偁幈趬。而且,往往環境變量越多的時候,創新突破的可能性越大,而創新的訴求點則在于產業與市場的機會點。

當你環顧四周都找不到機會,那么你本身就是機會所在。

被壓制的遲早會釋放

但再冷的春天還是春天,是孕育希望的時節。任何行業總會有起伏波動,在市場處于低谷時進行布局本身就是一種很好的選擇,當要素成本降低到一定的程度,總是會吸引資本投入和聚集,盡管眼下的困境是新冠疫情這一典型的黑天鵝事件所造成。只是,即便是沒有這一出,空調行業在2020年度未必就會增長,疫情刺破了泡沫,卻為明年埋下了一顆種子。

所有企業都直面著一個血淋淋的現實,即如何扛過這一次的歷史未有之變局。終端需求所輸出的資源不能滿足企業生存發展,那么內部的緊縮舉措便會緊隨而至。2020年4月12日,海信集團公布的關于優勝劣汰提效求生的說明,筆者不得不佩服這份說明的起草者,通篇沒有明確說明要裁員,但意思其實整個行業都明白。但凡是對出口業務依存度越高的企業,今年的生存發展境況恐怕越艱難。

相對而言,海信顯得較為老實而坦誠,毫無遮掩的將節流方案闡述的如此直接,但輿論和外界并不會嘩然驚訝,因為所有人對這一結果都有預期。事實上,裁員和降薪在相當長一段時期內會成為一種常態現象。畢竟,企業不是福利院,哪怕是社會責任感再強的企業都明白一個淺顯的道理,只有活得越久才能更好地履行企業社會倫理與義務。這個時候,企業需要輿論的寬容而不是一味的苛責。

有人在斷臂求生,也有人在布局于未來。今年4月上旬,飛利浦空調面向中國市場的營銷組織架構、渠道拓展模式和技術研發體系減現雛形。穿過現在危險重重的市場迷霧便是一片海闊天空,內部緊縮而謀求活路就是為了等到那一刻,時下積極而主動的進行布局也是為了日后的春暖花開。

被疫情壓制的需求遲早會釋放,國內存量市場足夠的大,民用及商用超過5億套的存量意味著后期巨大的更新換代需求,況且,新生需求空間或多或少總是會有一些。海外市場同樣亦是如此,只是,出口市場的生機恢復需要的時間可能比內銷要更長一些。

新冠疫情不僅壓制了終端需求,也壓制了渠道囤貨的信心,渠道商無論是自身的資源還是對后期的預期都不樂觀,筆者最近了解到一些大型代理商的資金流面臨著斷裂的風險。這一點與制造上類似,在同一條利益鏈上的所有企業都陷入了相同的困境。而只要市場稍微復蘇跡象,春江水暖鴨先知的總是渠道。

明年與今天比,行業境況必然會好一些,消化了所有負面因素的市場定然會有一個增長周期,中國空調制造產業在過往將近三十年的發展過程中,每一次危機之后便是一個爆發性增長行情。

但是,如果你杠不過今年,那便會成為對手在明年獲得豐收時候的市場遺產。(文思)

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